Le discours stratégique dominant présente volontiers la concurrence comme un jeu à somme nulle, où chaque part de marché gagnée serait une part perdue par un rival. Cette lecture, héritée d’une conception guerrière de la stratégie, rend mal compte d’une réalité pourtant quotidienne. Des concurrents directs partagent des infrastructures, financent des projets communs, portent ensemble des positions auprès des pouvoirs publics, puis se livrent une rivalité résolue pour conquérir le même client. Ce paradoxe porte un nom, la coopétition.
Un concept né de l’observation
Le terme a été popularisé en 1996 par Adam Brandenburger et Barry Nalebuff dans leur ouvrage Co-opetition. Mobilisant la théorie des jeux, les deux auteurs invitent le dirigeant à cartographier l’ensemble des acteurs qui influencent la valeur, clients, fournisseurs, concurrents et complémenteurs. Leur intuition centrale tient en une image, coopérer pour agrandir le gâteau, rivaliser pour le partager.
Maria Bengtsson et Sören Kock (2000) ont donné au concept une assise empirique. Leur article publié dans Industrial Marketing Management, fondé sur l’étude de trois industries suédoises et finlandaise, montre que les entreprises tendent à coopérer sur les activités éloignées du client, comme la recherche ou les investissements communs, et à rivaliser sur les activités proches du client, comme le lancement de nouvelles offres. La coopétition se présente ainsi comme une répartition raisonnée des terrains de jeu. Les travaux ultérieurs ont prolongé cette intuition, au point de faire de la coopétition un champ de recherche à part entière en management stratégique.
Une illustration régionale
La monétique interbancaire de l’Union économique et monétaire ouest-africaine en offre une illustration éloquente. Le Groupement interbancaire monétique de l’UEMOA, créé en 2003 par la BCEAO et les banques, fédère aujourd’hui plus de 130 membres, banques, établissements financiers, institutions de microfinance et émetteurs de monnaie électronique.
Ces acteurs se disputent chaque jour les mêmes clients. Ils ont pourtant choisi de mutualiser la normalisation, la sécurité et l’interopérabilité, car aucun d’eux n’aurait pu, seul, rendre la carte utilisable dans l’ensemble de l’Union.
L’infrastructure commune élargit le marché. La conquête du client demeure, quant à elle, pleinement concurrentielle.
Trois tensions à piloter
La coopétition reste un équilibre instable. Elle impose au management de gérer trois tensions permanentes.
La première concerne la valeur. Ce que les partenaires créent ensemble devra tôt ou tard être partagé, et le partage réveille la rivalité. Les règles de répartition gagnent donc à être posées avant que la valeur existe.
La deuxième touche au savoir. Coopérer suppose d’échanger de l’information, au risque de nourrir la compétence d’un rival. Les dispositifs efficaces délimitent précisément le périmètre de ce qui se partage.
La troisième relève de l’organisation. Les équipes chargées de coopérer et celles chargées de concurrencer vivent des injonctions opposées. En l’absence d’une gouvernance claire, la confiance s’use et la suspicion s’installe. Cette tension appelle une culture managériale capable d’assumer l’ambivalence, puisque le partenaire du matin redevient le concurrent de l’après-midi.
Ce que le dirigeant doit retenir
Trois questions permettent d’évaluer une opportunité de coopétition. Le projet crée-t-il une valeur qu’aucun acteur ne pourrait produire seul ? Les activités mutualisées sont-elles suffisamment éloignées du cœur de la relation client ? La gouvernance prévoit-elle des règles de partage, de confidentialité et de sortie ?
Lorsque ces trois conditions sont réunies, la coopétition cesse d’être un paradoxe pour devenir un levier stratégique. Elle permet de partager les coûts et les risques, d’accélérer l’adoption de standards communs et de renforcer la crédibilité collective d’un secteur auprès de ses publics.
Les organisations professionnelles jouent ici un rôle singulier. Elles offrent l’espace neutre où des concurrents traitent de sujets d’intérêt commun, normes, éducation financière, image du secteur, dialogue avec les autorités, dans le strict respect du droit de la concurrence et de l’autonomie commerciale de chacun.
La concurrence stimule l’innovation. La coopération bien gouvernée en élargit le champ. Le stratège avisé apprend à tenir les deux ensemble, sans jamais confondre les terrains.
Comprendre pour décider.