Dans le cadre du séminaire de formation que SENAKPON GROUP organise sous le thème MANAGEMENT ET LEADERSHIP – « LE CODE SECRET DU LEADERSHIP ET DU MANAGEMENT EN AFRIQUE – PILOTER LA PERFORMANCE ET INSPIRER EN PUISANT DANS LA CULTURE ET LES VALEURS AFRICAINES », Marcellin S. GANDONOU, Coach–Formateur et Conférencier international, CEO de SENAKPON GROUP donne plus de détails sur cette rencontre de trois jours qui ambitionne de proposer un modèle de leadership et de management profondément ancré dans les réalités africaines. L’objectif est de montrer que la performance durable ne repose pas uniquement sur des méthodes importées, mais sur leur contextualisation aux codes culturels, aux valeurs et aux dynamiques humaines propres à l’Afrique. À travers cet entretien, Marcellin S. GANDONOU, développe les fondements de son approche, ainsi que les enseignements clés de ce séminaire destiné aux dirigeants, managers et entrepreneurs africains.
L’économiste du Togo : Pourquoi avoir choisi le thème « Piloter la Performance et inspirer en puisant dans la culture et les valeurs africaines » pour ce séminaire ?
Marcellin S. GANDONOU : C’est une mission que nous nous sommes donné à SENAKPON GROUP à travers cette démarche. Montrer et démontrer que le leadership et le management étaient déjà pratiqués en Afrique et sont contenus les pratiques ancestrales. Beaucoup sont souvent convaincus que les concepts de leadership et de management sont occidentaux. Et puis de façon générale, nous sommes conditionnés à tel point que nous estimons que tout ce qui vient de l’extérieur est meilleur que ce que nous possédons. Mais si nous n’utilisons pas nos propres richesses, d’autres les exploreront, exploiterons et nous les revendront cher.
Ce séminaire est conçu pour révéler un système de pilotage stratégique profondément ancré dans nos codes culturels africains, seul moyen de réconcilier durablement l’engagement de nos équipes et la performance. Même si nous sommes dans un monde globalisé, il n’en demeure pas moins que chaque pays a sa spécificité et c’est la même chose pour nos entreprises et organisations.
De la même manière que les pays doivent avoir leur modèle de développement, nous pensons à SENAKPON GROUP que les entreprises africaines devraient aussi avoir leur modèle de développement et de croissance.
Selon vous, quel est aujourd’hui le principal défi du leadership et du management en Afrique ?
Le grand défi, c’est de retrouver notre « cohérence intérieure ». Beaucoup de dirigeants avancent avec du tumulte en eux parce qu’ils appliquent des logiciels étrangers. Notre challenge est de créer des leaders capables de comprendre les cinq piliers et les sept paradoxes culturels africains pour lever les blocages fréquents dans nos entreprises, tout en répondant aux standards internationaux. Vous ne pouvez pas essayer d’ouvrir une porte avec une clé fabriquée ailleurs avec des mesures et des dimensions qui ne tiennent pas compte de la serrure de votre porte, vous allez endommager votre serrure si vous forcez. C’est pour cela que beaucoup de nos entreprises et Etats d’ailleurs qui utilisent des concepts qui ne fonctionne pas, mais insistent, provoquent des résistances et des conflits dans les équipes. Mais nous continuons en espérant des résultats différents.
Vous affirmez que l’importation directe des modèles occidentaux de management constitue un frein à la performance des entreprises africaines. Pouvez-vous expliquer ce constat ?
C’est un principe simple : nous sommes dans un conditionnement qui fait que nous estimons plus ce qui vient de l’extérieur. Nous avons tous un défi de confiance en nous même, en nos valeurs, en nos pratiques et beaucoup ignorent l’histoire glorieuse de l’Afrique. Nous avons des difficultés à nous assumer. C’est vrai que cela peut s’expliquer par beaucoup de séquences de notre histoire depuis l’esclavage à la colonisation jusqu’au néocolonialisme ou nous avons été déstructuré et nous sommes arrivés à ne plus croire en nous. Ceci dit à un moment donné il faut se lever, faire des choix et s’assumer. Les peuples et les pays conçoivent les modèles d’abord pour eux-mêmes, pour leur développement et bien être. Vous pouvez vous inspirer de certains points qui vous semblent pertinents, mais faire du copie-copie n’a pas de sens. C’est pour cela que depuis des décennies les concepts venus des institutions de BRETTONS WOODS ne fonctionnent pas avec nos pays. Mais tous les jours on en importe.
Imposer ou utiliser une méthode de management importée et non adaptée à un collaborateur africain, c’est lui demander de produire un résultat qui ne tient pas compte de ses codes socio-culturels et besoins. Cela génère de la friction et inévitablement de l’échec ou de la contreperformance
En quoi le principe de contextualisation est-il essentiel pour réussir à manager efficacement en Afrique ?
Vous savez, l’eau comme élément de la nature est la même partout dans le monde, mais elle prend la forme du récipient dans lequel vous la verser. Ce n’est parce qu’elle prend la forme d’un récipient qu’elle perd sa qualité d’eau. Un concept à beau être joli, s’il n’est pas contextualisé, il ne va pas prospérer. Comme nous l’enseigne la sagesse : « Le chien a beau avoir quatre pattes, il ne peut emprunter deux chemins à la fois ». L’entreprise africaine doit choisir son chemin. La contextualisation permet de traduire des lois universelles dans un langage que l’Africain comprend. Les anciens connaissaient déjà les principes nécessaires pour chaque domaine de la vie. Manager efficacement, c’est puiser dans cette source pour obtenir l’adhésion volontaire des équipes. In fine c’est de mettre en évidence les parallèles entre les principes de management endogènes préexistants avec les concepts contemporains pour faire sortir une authenticité et conduire nos entreprises à de la performance qui règle nos défis.
Quels sont, selon vous, les principaux codes culturels africains que les managers doivent comprendre pour mieux diriger leurs équipes ?
Il est vital de comprendre par exemple, la gestion de la « FACE » et de l’honneur, ce que nous abordons à travers le Protocole FACE. Dans nos cultures, le silence n’est pas toujours un consentement ; l’évitement est souvent la traduction d’un blocage profond. Le manager doit posséder les codes pour déchiffrer la sagesse et les non-dits de ses collaborateurs
Comment concilier autorité, bienveillance et proximité sans tomber dans l’autoritarisme ou le laisser-faire ?
Il s’agit d’appliquer ce que nous appelons la « Grille PROX’ » et le « Rituel KI ». L’objectif est d’apprendre comment être proche de ses équipes sans verser dans l’amusement. Le leader doit incarner les deux faces du manager de proximité : être ce dirigeant bienveillant qui comprend les réalités de son collaborateur, mais maintenir une exigence implacable sur les résultats de l’entreprise et de l’organisation.
Pouvez-vous donner un exemple concret où une méthode de management importée a échoué faute de contextualisation ?
Prenons l’évaluation à 360 degrés. Imposer à un collaborateur de critiquer ouvertement son supérieur hiérarchique ou un aîné heurte frontalement nos valeurs de respect de l’aînesse. Les retours sont biaisés, l’outil devient inopérant. C’est comme essayer de réparer le trou d’une bouche : ce qui en sort de manière inappropriée a un effet dévastateur. « On répare le trou d’un vêtement mais pas le trou dans la bouche ». Beaucoup deviennent des freins au développement de l’entreprise ou à la mise d’un environnement de bien être parce qu’ils ont perdu la FACE ou leur autorité à été bafoué.
Le séminaire propose plusieurs modèles et méthodes comme « NGANGE », « Délégation Royale », « Palais » ou encore le leadership « NA NA ». Que représentent ces concepts ?
Ce sont des leviers endogènes. LE MODELE CAMÉLÉON, par exemple, enseigne l’agilité face aux blocages. La « DELEGATION ROYALE » consiste à déléguer efficacement la tâche tout en conférant la dignité et la responsabilité à l’exécutant. Tous ces concepts sont les clés pour décoder nos propres sagesses et les transformer en outils de performance organisationnelle.
La délégation est souvent perçue en Afrique comme un désengagement du chef. Comment votre modèle de « Délégation Royale » permet-il de dépasser cette perception ?
La « Délégation Royale » enseigne comment confier une mission sans donner l’impression de perdre son autorité ou de se désengager. Comme le dit un proverbe : « on ne peut pas faire cuire un œuf et, au même moment, le couver ». Le leader donne l’impulsion et la confiance, mais il laisse son collaborateur éclore et accomplir le travail. Parfois aussi il faut laisser une marge d’erreur aux gens pour qu’ils apprennent d’eux-mêmes et c’est comme cela qu’on grandit. Dans nos villages, quand les enfants s’amusent avec le feu, les parents les laisses, pour que les enfants apprennent la dangerosité du feu. Mais les mêmes parents interdisent aux enfants de s’amuser au bord de l’eau, parce que la noyade ôte la vie définitivement.
Comment transformer les indicateurs de performance en outils de développement collectif ?
En comprenant la loi de l’abondance et de la semence. Il ne s’agit pas de presser les collaborateurs pour obtenir des résultats qui tuent la poule aux œufs d’or. La performance doit être construite fil par fil, car « petit à petit le coton devient pagne ». Un résultat durable respecte l’écologie humaine de l’entreprise. Cela ne veut pas dire qu’il ne faille pas aller vite, au contraire la structuration dans un rythme soutenu et dans un mouvement d’ensemble.
Quels profils de participants cible principalement ce séminaire ?
C’est un séminaire exclusif et réservé uniquement aux dirigeants et aux cadres : Les PCA, PDG, DG, DGA, DRH… Ce sont eux qui tiennent le gouvernail et qui ont le pouvoir d’opérer cette transformation systémique. « Le poisson pourri souvent par la tête », par conséquent à partir du moment où la tête est bien-pensante et bien faite, tout le reste suit le mouvement.
Quelles transformations concrètes les participants pourront-ils observer dans leur manière de manager à l’issue des trois jours ?
Ils découvriront de nouveaux outils. Par exemple, grâce à la MATRICE D4, ils sauront décider en 30 secondes quel modèle adopter selon l’urgence de la situation et la maturité de leur équipe. C’est un gain de temps et d’efficacité immédiat
Comment ce programme aide-t-il les dirigeants à développer une présence et une autorité naturelles adaptées au contexte africain ?
« Le lion ne rugit pas pour annoncer sa venue mais pour affirmer sa présence ». La vraie autorité est silencieuse. Nous allons maîtriser la grille IE-AFRIQUE et le Protocole 3S. Cela permet de capter l’attention sans avoir besoin d’élever la voix, et de comprendre ce que vos collaborateurs ne vous disent pas. La loi du silence permet de bâtir une véritable cohérence intérieure.
Le séminaire prévoit un accompagnement post-formation. Pourquoi cet accompagnement est-il important pour ancrer durablement les nouvelles pratiques ?
Parce que « l’habitude endort la prudence ». L’homme n’aime pas être dérangé et retourne facilement dans sa zone de confort. L’accompagnement permet d’arrêter définitivement d’être un dirigeant « héros » indispensable, pour construire un système qui fonctionne de manière autonome, même en votre absence.
Quel regard portez-vous sur l’évolution du leadership africain ces dernières années ?
Je vois beaucoup d’espérance, et « l’espérance est le pilier du monde ». Les dirigeants réalisent de plus en plus que pour bâtir de grandes choses, nous devons opérer avec nos propres codes. Il y a un éveil des consciences extraordinaire sur le continent. L’éveil est une bonne chose mais il faut de l’action « Celui est instruit mais n’agit pas, est comme quelqu’un qui laboure sans semer ». Nous devons arrêter de seulement constater les choses et passer à l’action, même si celle-ci n’est pas parfaite, « c’est petit à petit que le coton devient pagne ».
Quel message souhaitez-vous adresser aux dirigeants, managers et entrepreneurs qui hésitent encore à repenser leur modèle de management ?
« Quand la jambe ne marche pas, l’estomac ne mange pas ». Si vous ne faites rien pour changer vos méthodes, vous n’aurez pas de résultats différents. La vérité rougit peut-être l’œil lorsqu’on réalise l’inefficacité des modèles importés, mais elle ne le transperce pas. Prenez en charge votre destin managérial pour créer de la croissance et du développement durable dans vos entreprises. La bonne nouvelle c’est que ce ne sont pas seulement vos entreprises qui profiteront de cette croissance, vos collaborateurs, leurs familles, leurs communautés, nos pays, le continent et cela impactera le monde entier.
Si vous avez en votre possession une baguette magique, que feriez-vous avec ?
J’insufflerais instantanément la « mentalité de l’abondance » dans l’esprit de chaque dirigeant africain. Je ferais comprendre à tous que notre culture n’est pas un complexe, mais qu’il a en elle de l’abondance en abondance pour réussir et influencer positivement la génération présente et future de notre continent.
Propos recueillis Joël Yanclo